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這個春天,立白出圈了
2020-05-21 19:45:10

“各位家人:截止到今天2億元消毒除菌產品已全部送達,感謝大家分秒必爭的努力和付出!”


3月15日下午2點,和其他1萬多名員工及680名品牌服務商一樣,立白集團總裁陳澤濱的手機收到了這條來自物流端的信息。輕松、驕傲、期待……這一刻,他的心中百感交集。


數字戰“疫”


時間拉回到2月5日。當看到國家衛健委發布的“乙醚、75%乙醇、含氯消毒劑、過氧乙酸和氯仿等溶脂劑都對新冠病毒有殺滅作用”文件后,立白集團當即決定,立刻開展威王消毒液、84消毒液等消毒除菌產品的捐贈工作。


作為立白集團決策層中的一員,陳澤濱的第一反應是“理所當然”——立白集團是中國洗滌日化行業的領軍者,也是此類除菌消毒產品產量最大的企業之一,有義務、也有責任為抗擊新冠疫情出一份力。


隨即,一股淡淡的不安涌上他的心頭:物流停頓,生產線停工,他們能及時把物資送到分散在全國各地的醫院嗎?


據陳澤濱介紹,之所以捐贈物資而非捐款,經過了仔細的考量:“以前我們也會捐贈,而且多數是現金,但從這次的實際需求看,全國各地物資緊缺,要保護一線醫護人員和患者安全,捐防疫物資比捐錢更有用。”


但后來的事實也證明,因為這一決定,立白集團遇到了遠比想象中的要大的困難。


疫情暴發時,正值中國傳統的春節假期,放假的工人、短缺的原材料、產能嚴重下降的流水線,很難在最短的時間內組織生產出33個單品、1萬多噸的消毒除菌產品。加之基本處于停擺的全國運輸線,這些生產出來的急需消毒物資要怎樣運送到全國363座城市的2000多家新冠肺炎收治定點醫院,也成了此次立白集團“突擊”捐贈的極大掣肘。


然而,最終立白集團還是做到了。據最新發布的《2020立白集團社會責任報告》顯示,在每天24小時的生產和日夜兼程的“逆行”下,2億元,1萬多噸的消毒除菌產品,在1千多臺物流配送車輛,1千名配送司機的努力下,分別于1 月31日,送達武漢雷神山醫院;2 月 7 日,送達武漢金銀潭醫院等當地定點醫院,并最終以途奔40萬公里的里程數抵達全國363座城市,2千多家新冠肺炎定點收治醫院。


陳澤濱把這歸功于1萬余名立白員工和680家品牌服務商的不懈努力:“他們加班加點,克服了一切困難,有的打車300公里回到崗位,有的年夜飯只吃了一半就去清點分貨,有的‘逆行’從廣州去武漢送貨……他們每一個人都是英雄。”


與此同時,立白集團精心搭建的數字化運營管理體系也發揮了重要作用。曾深度參與此次捐贈事宜中的員工們對此深有感觸。


“2月3日,立白集團通過遠程線上移動辦公平臺嘟嘟召集研發、采購、生產、物流、市場、銷售、財務、人力等全集團員工,甚至是分散在全國各地的品牌服務商團隊,實現了部分遠程辦公,到2月10日,全集團通過全面遠程辦公+部分現場復工的組合“云辦公”模式,平均召開了3千余場語音會議、1千余場視頻會議、累計近50個項目遠程協同、數百條任務在線管理、近2千銷售人員在線互聯、3千余員工提交工作日報……這還僅是‘2億捐贈’的部分內部生產管理環節。”據立白集團相關負責人介紹,“依托于立白集團的數字化運營管理體系,在調配原材料、組織運輸物流隊伍時,我們還可以直接在數字后臺上看到各原材料供應商的庫存情況,在司機運輸數據庫里調取配送司機的屬地等情況,這就極大的解決了我們協同提效和運輸調度的大難題,讓前端生產更順利,讓后端配送更快捷。”



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數字化運營管理體系正是由陳澤濱規劃并一手搭建,對于這一體系在抗疫中發揮的作用,他感到自豪和驕傲:“這事要是放在以前,肯定會困難重重,但是此次我們依托數字化運營管理體系,快速組織動員所有員工和品牌服務商,比原計劃捐贈交貨日期提前了5天,讓‘中國制造’跑出了‘中國加速度’。”


云上立白


其實,早在2015年,在陳澤濱的帶領下,立白集團就啟動了營銷數字化3.0項目,拉開了數字化戰略升級的序幕——原IT部門升級為“數智中心”,圍繞立白集團的核心業務,進行“營銷3.0”、“供應鏈3.0”、“管理3.0”的業務數字化升級改造,使整個立白集團向產業互聯化、組織生態化、業務數字化邁進。


“這次的疫情,也是對我們這三年來數字化建設的一次突發考試,從整體效果上看,數字化幫我們在疫情期間打破了空間和時間的限制,維持了集團的高效運轉,它的建設基本可以認定是成功的。以此次消毒物資的捐贈為例,因為立白集團提前建立了龐大的供應商數據庫,所以我們除了可以第一時間協調就近的供應商復工復產外,面對疫情期間的特殊情況,我們還可以迅速挖掘、發展新的供應商。比如,之前我們的消毒液主要向個人消費者,而醫院更適合大包裝,原包材的供應商就無法滿足這一需求,我們就打開數據庫,第一時間找到了可提供大桶裝的新供應商,這個調整的執行效率是非常迅速的,幫助我們在疫情期間很好的履行了‘立白責任’‘數字責任’。”陳澤濱不無感慨地說到。


作為一家中國洗滌用品領域的大企業,立白集團自1994年成立以來,先后經歷了“小洗滌”“大洗滌”“大日化”“ 全新戰略發展階段”的四個發展階段,消費者看到的是立白集團不斷豐富迭代的新產品,但其實它的內部已經一步步從一個職業門檻較低的洗滌企業成長為了一家現代化的創新日化企業,“悄悄升了級”。


陳澤濱表示:“改革、創新、快速、高效是寫在立白集團企業社會責任報告上的四項經營管理總要求,所以這幾年來立白集團也一直以此不斷創變著。”


2018年,立白集團啟動了“1+2”戰略,通過持續創新、投資和孵化等模式,開放產業和通路平臺,賦能打造多品類下多品牌新生態,實現從大日化航母向大快消航母升級的1+2戰略。


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這個生于1986年的年輕一代企業領導人,正在試圖帶領立白集團走向一個更具想象力和科技賦能力的未來。



未來已來


當下,整個商業世界都被數字化浪潮裹挾前行。


據全球名調研機構IDC對2000位跨國企業CEO做過的一項調查顯示,到2018年,全球1000強企業中的67%、中國1000強企業中的50%都將數字化轉型作為企業的戰略核心。


對于這一浪潮,陳澤濱有著清醒的認知:信息化、數字化、智能化,是當前制造業企業必須去擁抱的趨勢,立白集團需要通過數字化轉型,對外更好的鏈接消費者,對內實現精益運營,貫穿以消費者需求為核心的全價值鏈。


然而,作為一家以傳統洗滌用品起家的企業,立白集團的數字化升級絕非一蹴而就。“想要一步到位有一定的難度,智能生產制造的升級過程需要循序漸進,根據我們自身的情況進行不斷調整升級。”他將之形容為打游戲升級:“裝備不斷升級,能量不斷增加,不斷嘗試新的方法、方式,一步步走向趨于完整的智能化。”


在他看來,關鍵在于立白集團能否以“數字化戰略”重新定義企業的業務,讓其真正實現自動化和智能化,并將數據看做公司重要的資產,打通所有的數據,建立連接,為業務創造價值。


不過可喜的是,經歷過抗“疫”大考的立白“數字化”,早已從一個空中概念變成了切切實實的落地工具。陳澤濱希望,通過營銷3.0、數字化轉型等項目實現產業互聯化、組織生態、業務智能化,全面推動立白集團進入數字化、智能化時代。


擁有了“實戰”經驗的立白集團數字化未來,變得更值得期待。

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